Costruire il business case per la prossima apertura (o chiusura) di un punto vendita

Ogni team di espansione nel retail conosce questa sensazione. Il lavoro di selezione del punto vendita è concluso: il bacino d'utenza appare solido, i dati di affluenza reggono, il profilo demografico è coerente con il marchio. Poi qualcuno pone l'unica domanda che conta davvero: il consiglio di amministrazione approverà?

È in questo scarto – tra avere buone evidenze sulla selezione del punto vendita e avere un business case che il consiglio approverà davvero – che si arena la maggior parte delle decisioni di apertura, e che la maggior parte delle decisioni di chiusura viene rinviata finché sono le perdite a decidere.

Questa guida spiega che cos'è la selezione del punto vendita, perché pesa più di quanto le riconoscano molti direttori finanziari e che cosa trasforma una massa di dati di localizzazione in un business case che ottiene un sì (o un no difendibile).

Che cos'è la selezione del punto vendita nel retail?

La selezione del punto vendita è il processo di valutazione e scelta di una location fisica per un'attività – di norma un negozio, un ristorante o una filiale – in base a quanto ci si aspetta che quella location renda. In pratica significa valutare la popolazione e i flussi pedonali nel bacino d'utenza circostante, il profilo demografico di chi transita o risiede nelle vicinanze, il confronto tra quella location e il resto della rete di punti vendita dell'insegna e le condizioni commerciali della locazione.

Storicamente la selezione del punto vendita si è appoggiata molto all'intuito: la segnalazione di un broker, un'occhiata alla via commerciale un sabato pomeriggio, la sensazione che una location «funzionasse». Quell'approccio non è scomparso, ma è sempre più difficile da difendere in consiglio, perché una scelta di location sbagliata è costosa e lenta da correggere. Un contratto di locazione commerciale dura anni, il costo dell'allestimento è sostenuto nel momento stesso in cui si aprono le porte e una location debole non si limita a rendere poco: immobilizza capitale, personale e attenzione manageriale che sarebbero potuti andare a una sede capace di funzionare.

Perché la selezione del punto vendita è importante?

La selezione del punto vendita conta perché è una delle poche decisioni del retail il cui costo dell'errore si accumula per anni, non per settimane. Un errore di prezzo si corregge nel trimestre successivo. Una scelta di location sbagliata resta a bilancio – e sul conto economico – per tutta la durata del contratto.

Alcune ragioni spiegano perché i consigli di amministrazione siano diventati più esigenti su questo punto:

• Il capitale è impegnato a lungo. Tra allestimento, depositi cauzionali e durata del contratto, un nuovo punto vendita è un impegno finanziario pluriennale assunto sulla base di una sola decisione.
• Gli spazi commerciali sfitti nelle buone posizioni si rilocano in fretta. Le location valide non restano sul mercato in attesa di un processo di valutazione lento: la pressione a decidere rapidamente aumenta quindi la tentazione di decidere d'istinto anziché sulle evidenze.
• Un punto vendita che fallisce è un fallimento visibile e pubblico. A differenza di una linea di prodotto che rende poco in silenzio, un punto vendita che chiude entro diciotto mesi è evidente a proprietà, concorrenti e mercato, e rende più difficile far passare la successiva proposta di espansione.
• I consigli sono, giustamente, più scettici verso l'intuito. Man mano che le altre decisioni del retail sono diventate guidate dai dati, una raccomandazione di location fondata su «dal vivo sembrava giusta» risalta sempre più come l'unica parte del processo che non lo è.

Una buona selezione del punto vendita non garantisce un negozio di successo. Garantisce però che, quando un punto vendita rende meno del previsto, le ragioni siano comprese, e che quando funziona lo schema possa essere ripetuto con fiducia.

Come la selezione del punto vendita si inserisce in una strategia di localizzazione più ampia

Selezione del punto vendita e strategia di localizzazione vengono usate quasi come sinonimi, ma rispondono a domande diverse. La strategia di localizzazione è il piano più ampio: quali mercati privilegiare, quanti punti vendita puntare ad avere in ciascuno, quale format si adatta a quale tipo di bacino d'utenza e dove il marchio debba – e non debba – essere presente. La selezione del punto vendita interviene una volta che quella strategia ha ristretto il campo: la valutazione di singoli immobili specifici alla luce di essa.

Detto altrimenti, la strategia di localizzazione decide su quale campo giocare. La selezione del punto vendita decide esattamente quale posizione prendere. Un'insegna può avere una strategia di localizzazione solida, espandersi nelle città giuste nell'ordine giusto e comunque compiere una cattiva scelta di location al suo interno, prendendo l'unità sbagliata nella via sbagliata. Le due cose devono funzionare insieme: una location forte nel mercato sbagliato rende poco con la stessa regolarità di una location debole nel mercato giusto.

Dalle evidenze sulla location al business case pronto per il consiglio

È qui che si concentra la maggior parte degli attriti. La selezione del punto vendita produce evidenze: dati di affluenza, una scomposizione demografica, un benchmark rispetto a punti vendita comparabili. Un business case per il consiglio è un documento diverso, costruito per un pubblico diverso. Deve tradurre quelle evidenze in un argomento finanziario: il rendimento atteso, il rischio se le ipotesi non reggono e il confronto tra questa location e l'impiego alternativo dello stesso capitale.

Un business case di apertura pronto per il consiglio mette insieme di norma:

• Il caso su bacino d'utenza e affluenza: quante persone si trovano vicino alla location e quante di esse sono clienti realistici.
• La coerenza demografica: se le persone di quel bacino d'utenza corrispondono al profilo cliente reale del marchio, non solo a quello obiettivo.
• Una previsione di ricavi e ROI: quanto ci si può realisticamente attendere che il punto vendita generi, a fronte del capitale necessario ad aprirlo, e in quanto tempo debba ripagarlo.
• Il benchmarking rispetto alla rete esistente: come questa location si confronta con i punti vendita comparabili migliori e peggiori dell'insegna, così che il consiglio non giudichi il numero isolatamente.
• Scenari di rischio e al ribasso: che cosa accade al rendimento se l'affluenza risulta inferiore alle previsioni o se uno sviluppo urbanistico locale slitta.
• Una raccomandazione chiara e una traccia delle approvazioni: chi propone il caso, su quali evidenze e che cosa succede se il punto vendita non è all'altezza.

Le insegne che ottengono l'approvazione dell'espansione con costanza non sono quelle con le location migliori. Sono quelle che hanno reso la costruzione di questo documento un processo ripetibile, anziché una corsa improvvisata prima di ogni consiglio. La struttura qui sopra è esattamente quel processo: le stesse sei componenti, assemblate allo stesso modo per ogni location, così che il formato non debba essere reinventato da zero ogni volta.

Impostare correttamente i numeri del ROI

È di norma sulla previsione di ricavi che un business case si vince o si perde, perché è la voce che tutti gli altri interlocutori esaminano con più severità. Una previsione costruita estrapolando su un foglio di calcolo da uno o due punti vendita «comparabili», scelti perché sostengono il numero che il team voleva presentare, non regge a lungo alle domande.

Un approccio più difendibile parte dai dati di localizzazione stessi: dimensione e qualità del bacino d'utenza, tassi di conversione realistici basati sul rendimento effettivo di location simili nella rete e un'ipotesi di spesa e frequenza ancorata a quanto le persone di quel bacino spendono davvero, anziché a una media aziendale. Significa anche sottoporre la previsione a uno scenario negativo, così che il consiglio veda che cosa succede al rendimento se l'affluenza risulta inferiore alle attese.

Tre approcci alla costruzione del business case

La maggior parte dei team retail costruisce il proprio caso di espansione in uno di tre modi, e l'approccio dice di solito tanto su come il caso verrà percepito internamente quanto sulla qualità dell'analisi sottostante.

• L'approccio guidato dall'intuito. Un responsabile di area o un broker formula una raccomandazione sulla base dell'esperienza e di un sopralluogo. Rapido, e talvolta corretto, ma difficile da difendere voce per voce davanti a un direttore finanziario che non era sul posto.
• L'approccio guidato dalla consulenza. A una società esterna viene commissionato uno studio di fattibilità completo. Approfondito e con credibilità esterna, ma lento da commissionare e da produrre, e i dati sottostanti hanno spesso mesi quando il report arriva.
• L'approccio guidato dai dati. Il team costruisce il caso da sé, direttamente da dati di affluenza, demografici e di spesa, usando una piattaforma self-service anziché attendere in coda presso una consulenza. Più rapido e meno oneroso da ripetere su ogni location in esame, purché ci si fidi abbastanza dei dati sottostanti da metterci il proprio nome.

Nessuno dei tre è automaticamente sbagliato, e la maggior parte delle insegne consolidate ne combina più d'uno a seconda della portata della decisione.

Perché i business case di apertura vengono respinti

Quando un consiglio respinge un business case di apertura, di norma non è un verdetto sulla location. Più spesso è un verdetto sul caso stesso: una lacuna nelle evidenze, un'ipotesi che nessuno sa difendere sotto le domande o una previsione che non si concilia con il rendimento reale di punti vendita simili.

Gli schemi si ripetono abbastanza da essere prevedibili:

• Una previsione di ricavi priva di evidenze comparabili a supporto.
• Nessuno scenario al ribasso da mettere sul piatto accanto a quello favorevole.
• Dati di affluenza o demografici di cui il consiglio non si fida, perché la loro provenienza non è chiara.
• Nessun benchmark rispetto alla rete esistente, per cui il numero viene giudicato isolatamente.
• Un caso che arriva senza il preavviso necessario a un esame serio.

Ognuno di questi punti è correggibile molto prima che il caso arrivi in consiglio, purché il team sappia dove guardare.

L'altro lato della decisione: le chiusure

Le decisioni di chiusura ricevono meno struttura delle aperture, il che è l'esatto contrario di quanto servirebbe, dato che il costo in capitale e reputazione di tenere aperto un punto vendita poco redditizio supera spesso quello di una singola apertura sbagliata.

Le ragioni sono comprensibili: una conversazione sulla chiusura è emotiva come raramente lo è una sull'apertura. Alla location sono legati un responsabile e una squadra, c'è la sensazione di rinunciare e spesso la speranza che le vendite risalgano concedendo un'altra stagione.

La stessa base di evidenze che sostiene un caso di apertura sostiene un caso di chiusura, e lì conta forse di più, perché l'alternativa ai dati è di solito il sentimento. La location sta davvero fallendo, o è una buona location penalizzata da un problema operativo risolvibile: un visual merchandising debole, una carenza di organico, un disagio locale temporaneo come dei lavori stradali davanti alla porta? I dati di localizzazione sanno in genere distinguere tra una cattiva location e una buona location in un periodo negativo, e questo cambia del tutto la decisione. Presentata così, la conversazione sulla chiusura smette di ruotare attorno al sentimento e inizia a ruotare attorno alle evidenze.

Servizi di selezione del punto vendita: costruire internamente o farsi affiancare?

Non tutti i team retail hanno la capacità di condurre un processo completo di selezione del punto vendita per ogni location candidata: è qui che entrano i servizi di selezione del punto vendita, ossia società di consulenza, fornitori di dati e piattaforme software che supportano parte o tutto il processo. In linea di massima si dividono in tre tipi.

• Consulenze full service. Conducono l'intero processo per voi, dall'individuazione dei mercati fino alla raccomandazione finale, con condizioni e tempi più adatti a decisioni importanti e sporadiche che a un programma di espansione continuativo.
• Fornitori di soli dati. Forniscono i dati di affluenza, demografici o di spesa, ma lasciano l'analisi – e la costruzione del caso – al vostro team.
• Piattaforme self-service. Uniscono in un unico luogo dati di localizzazione validati e il livello di analisi, così che un team retail o immobiliare possa costruire e difendere da sé un business case per il consiglio, senza attendere un report esterno per ogni location.

Quale sia la scelta giusta dipende di norma dalla frequenza con cui la decisione si presenta. Un'insegna che apre due o tre punti vendita l'anno può ragionevolmente incaricare una consulenza per ciascuno. Un'insegna che porta avanti un programma continuativo di aperture e chiusure su decine di location l'anno ha in genere bisogno di qualcosa che possa gestire da sé, ripetutamente, senza l'onere e i tempi di un report di consulenza ogni volta.

Dove si inserisce Huq

Huq ha costruito la propria piattaforma esattamente attorno a questo problema: dare ai team retail e immobiliari tutto ciò che serve per costruire da sé un business case difendibile davanti al consiglio, senza attendere un analista o la coda di una consulenza. Vale a dire bacino d'utenza e affluenza, profilo demografico, tempo di permanenza e frequenza di visita, oltre al benchmarking rispetto al resto della vostra rete, a partire da un unico set di dati validato che copre Regno Unito, Europa, Stati Uniti e Medio Oriente, integrato da dati di spesa per il Regno Unito.

Le evidenze aiutano un business case solo se il consiglio si fida. Huq valida le proprie stime di affluenza rispetto a dati esterni e autorevoli, così che i numeri dietro una raccomandazione di apertura o chiusura reggano quando qualcuno in sala chiede quanta fiducia si riponga in essi.

E poiché la piattaforma è self-service, un team di espansione retail può costruire e rielaborare il caso da sé man mano che emergono nuove location, anziché avviare un nuovo incarico di consulenza per ogni decisione.

Se il vostro prossimo documento per il consiglio deve sostenere l'apertura di un punto vendita – o fare pace con la chiusura di uno – vale la pena vedere che aspetto hanno queste evidenze quando provengono da un'unica fonte validata.

Domande frequenti

Che cos'è la selezione del punto vendita?

La selezione del punto vendita è il processo di valutazione e scelta di una location fisica, il più delle volte un negozio, sulla base di fattori come la popolazione del bacino d'utenza, l'affluenza, la coerenza demografica e le condizioni commerciali, con l'obiettivo di prevedere il rendimento di quella location prima di impegnarsi.

Che differenza c'è tra selezione del punto vendita e strategia di localizzazione?

La strategia di localizzazione è il piano più ampio su dove un'azienda debba operare: quali mercati, quanti punti vendita e quale format si adatta a ciascuno. La selezione del punto vendita è il processo più specifico di valutazione e scelta delle singole location all'interno di quella strategia. Un'insegna ha bisogno di entrambe: la giusta direzione strategica e le giuste decisioni individuali al suo interno.

Che cos'è un business case per il consiglio relativo a un'apertura (o chiusura)?

Un business case per il consiglio è il documento che traduce le evidenze sulla selezione del punto vendita in un argomento finanziario e strategico per un consiglio di amministrazione o un comitato investimenti: il rendimento atteso, il rischio se le ipotesi non reggono e il confronto della decisione con impieghi alternativi dello stesso capitale.

Che cosa sono i servizi di selezione del punto vendita?

I servizi di selezione del punto vendita comprendono l'insieme di società di consulenza, fornitori di dati e piattaforme software che supportano il processo di ricerca, valutazione e scelta delle location commerciali, dagli studi di fattibilità completi fino alle piattaforme self-service gestite direttamente dal team retail.